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資本預(yù)算用于規(guī)劃如何給具有長遠意義的重大項目投資提供資源支持，這些項目可能包括采購新設(shè)備和投資新設(shè)施。資本預(yù)算表明公司在選定的資本項目上計劃投資多少金額，所選定的資本項目包括購買房地產(chǎn)、廠房和設(shè)備，以及收購新企業(yè)或新產(chǎn)能，資本預(yù)算對資本項目的劃分一般采用以下方法，比如按項目類型劃分，如機器、建筑等，按項目融資額度劃分，按融資時間的先后次序劃分，按投資該項目的理由劃分，如流程改進，取代過時的設(shè)備等。

資本預(yù)算可用于評估和選定需要大額融資的項目，這些項目能給公司帶來長久的利益，由于所有業(yè)務(wù)均面臨"資源稀缺"這一約束條件，因此對有限的資本必須合理分配，為此，資本預(yù)算首先必須與公司戰(zhàn)略保持一致，并且必須不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略以充分利用公司內(nèi)部與外部機會。

在預(yù)算管理上推行經(jīng)濟資本預(yù)算管理。即以確定的年度經(jīng)濟資本增長率目標和經(jīng)濟資本回報率目標為年度預(yù)算的邏輯起點，確定增量經(jīng)濟資本額度，將其作為一種重要的資源進行分配。從而約束風險資產(chǎn)增長規(guī)模和確定稅后凈經(jīng)營利潤目標，安排年度業(yè)務(wù)計劃和其他財務(wù)收支計劃。經(jīng)濟資本預(yù)算管理了資本對風險的防御和約束能力及資本的低回報要求，不僅具備事后計量的功能，更加突出了資源配置和有效抵御經(jīng)營風險的功能，了經(jīng)濟資本在經(jīng)營管理與資源配置體系中的核心地位。

資本預(yù)算是資本投資的財務(wù)規(guī)劃與管理過程，通常包括投資方向、投資數(shù)量、投資時機和執(zhí)行方式的選擇。資本預(yù)算是公司重要的戰(zhàn)略和財務(wù)決策，決定公司資金的運用方向及未來的收益狀況，從而決定公司的價值。由于資本投資具有長期性，一旦投入就很難再改變，因此如果出現(xiàn)失誤，將嚴重影響公司未來的生存和發(fā)展。公司財務(wù)管理人員在進行資本預(yù)算決策時，必須認真分析項目的現(xiàn)金流量，尋找能給公司帶來超額收益的投資機會，綜合考慮項目現(xiàn)金流量的大小、時機和風險之間的關(guān)系。努力實現(xiàn)公司價值的增加和股東財富的大化。

（一）資本預(yù)算的基本原則

資本預(yù)算的特點是涉及金額巨大、周期長、風險高和時效性強，它們決定了公司在資本預(yù)算過程中應(yīng)該堅持以下原則：

1.資源有效配置

資源有效配置原則強調(diào)以有利于公司價值大化為基本標準。公司籌集的資本應(yīng)該配量到公司內(nèi)部能產(chǎn)生收益的項目中，項目的未來高收益將直接增加公司價值，反之則將帶來公司價值的減損。資源有效配置的判別標準具有以下特征：

（1）超過資本成本（投資必要報酬率）的項目凈收益大于零；（2）項目收益以現(xiàn)金凈流量方式來表達。它是未來現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)在價值，不直接等同于會計利潤；（3）項目凈收益（項目凈現(xiàn)值）具有可加性，即不同項目不管其收益狀況如何，價值可以直接相加，從而都對公司價值產(chǎn)生直接影響；（4）項目收益是在投資期初對項目未來價值作出的判斷，是一種預(yù)測收益，因此具有很大的風險性。

2.戰(zhàn)略目標導(dǎo)向

資本預(yù)算應(yīng)當依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和長期生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定。在方向、內(nèi)容和時間上與它們保持一致。在資本預(yù)算中，預(yù)算目標應(yīng)該以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，把戰(zhàn)略目標落實到財務(wù)目標，再將財務(wù)目標分解到投資項目的資本預(yù)算目標，從而使預(yù)算目標成為指導(dǎo)投資項目評價和資本預(yù)算全過程的基本目標。任何資本預(yù)算都應(yīng)該具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，因此經(jīng)營戰(zhàn)略等因素必須成為資本分配的重要依據(jù)。如果將單一企業(yè)資本預(yù)算放在大型企業(yè)集團的框架范圍內(nèi)來研究則問題更為復(fù)雜。對于大型企業(yè)集團而言，各子公司對總部資本投入的爭奪會形成集團內(nèi)部資本分配市場，其分配依據(jù)因集團業(yè)務(wù)類型的不同而不同，純粹控股型企業(yè)集團會按照市場標準選擇項目，而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團則主要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來排定各子公司資本投入金額和次序。

3.集權(quán)與集成管理

企業(yè)是由若干個相互作用、相互依存的部分有機結(jié)合而成的整體。資本預(yù)算管理中，應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)信息系統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)扁平化的，將企業(yè)的資本預(yù)算進行集權(quán)與集成管理。集權(quán)與集成管理原則主要體現(xiàn)在兩個方面：一是各項目預(yù)算目標與企業(yè)財務(wù)目標的協(xié)調(diào)效應(yīng)；二是不同層次資本預(yù)算管理的向上集成原則。資本預(yù)算集權(quán)與集成管理利用網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，借助業(yè)務(wù)信息共享、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)管理預(yù)算一體化，可以企業(yè)各項資本預(yù)算基層管理協(xié)調(diào)效應(yīng)，終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)日標。企業(yè)管理層次結(jié)構(gòu)決定了每個層次都有自己的管理決策權(quán)，資本預(yù)算集權(quán)與集成管理要求每一層次項目的財務(wù)活動管理向高一層次的財務(wù)管理集成，從而使整個財務(wù)管理系統(tǒng)處于有序狀態(tài)。

4.風險與收益匹配

堅持風險與收益匹配原則，一方面旨在防止因資本預(yù)算投向項目和融資渠道選擇中冒過大風險而造成公司財務(wù)危機；另一方面旨在防止公司因不敢冒風險而失去發(fā)展機會。風險與收益匹配原則要求投資項目具有較強的盈利能力，要求公司在預(yù)算期內(nèi)具承擔風險的膽略和風險管理能力，也要求公司在資本預(yù)算決策中進行必要的不利事件出現(xiàn)概率分析并相應(yīng)進行的風險管理和防范。

（二）資本預(yù)算的決策程序

資本預(yù)算的決策程序包括提出備選投資項目、對投資項目進行分析和評價、投資項目的篩選和決策、投資項目的貫徹執(zhí)行和投資項目結(jié)束后審計五個程序，由于長期投資需要大量資金投入，因而要求公司對給定的投資方向與計劃進行適當?shù)姆治龊秃Y選，注重對相關(guān)現(xiàn)金流量的衡量及決策方法的適當應(yīng)用，以資本預(yù)算決策的正確性和合理性。

1.投資項目的提出

公司各級管理者都可提出相應(yīng)的投資項目。一般來說。大規(guī)模的戰(zhàn)略性投資項目由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)提出，由采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)等方面組成專門小組擬定具體方案；而戰(zhàn)術(shù)型投資項目主要由中層或基層管理者提出，由主管部門組織人員擬定具體方案。

2.投資項目的評價

投資項目的評價主要涉及以下內(nèi)容：（1）估算投資項目的預(yù)期現(xiàn)金流量；（2）在考慮預(yù)期現(xiàn)金流量概率分布的基礎(chǔ)上，預(yù)計未來現(xiàn)金流量的風險；（3）確定投資項目的資金成本；（4）計算未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值；（5）比較投資項目各期現(xiàn)值與所需資本支出，按可行性進行順序排隊，寫出評價報告，并報送決策部門。

3.投資項目的決策

決策部門在接到報送的評價報告后，應(yīng)認真及時地作出決策。

一般而言，投資額特別大的項目應(yīng)由董事會或股東大會投票表決，投資額較小的項目可由中層經(jīng)理作出決策。

決策一般有三種結(jié)果：（1）接受投資項目；（2）拒絕投資項目；（3）由項目提出部門重新調(diào)查審議，再作處理。

4.投資項目的執(zhí)行

投資項目經(jīng)決策通過后，財務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門應(yīng)相互配合，積極籌措資金，使投資盡快落實。在投資項目的執(zhí)行過程中，管理部門應(yīng)加強對工程進度、工作質(zhì)量、施工成本等的控制，以投資項目按質(zhì)按期完成，從而盡快產(chǎn)生效益。

5.投資項目的事后審計

在投資項目的執(zhí)行過程中，應(yīng)對執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)控，注意發(fā)現(xiàn)新問題，總結(jié)新經(jīng)驗，一旦出現(xiàn)未預(yù)計到的重大變化，以致影響到原決策方案的科學(xué)性和合理性時，應(yīng)及時作出相應(yīng)調(diào)整，以投資項目對企業(yè)未來發(fā)展的有利性。

（三）資本預(yù)算的評價方法

資本預(yù)算的評價方法包括貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法和非貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法兩類。貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法考慮貨幣時間價值因素。假定不同時點的現(xiàn)金流組具有不同的價值，通過一定的方法將其折算到同一時點，然后進行比較和判斷，主要有凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法和現(xiàn)值指數(shù)法等。非貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法不考慮貨幣時間價值因素。假定不同時點的現(xiàn)金流量具有相同的價值，對其不加區(qū)別，直接相加減、主要有回收期法、會計收益率法等。在資本預(yù)算實踐中，常用的評價方法是回收期法、凈現(xiàn)值法和內(nèi)部收益率法。

1.回收期法

回收期是指以投資項目的各年現(xiàn)金凈流量回收初始投資所需要的時間?；厥掌诜ǖ幕驹硎牵和ㄟ^對各投資方案初始投資額與預(yù)計現(xiàn)金流量之間相互關(guān)系的計算，確定回收全部初始投資所需時間，然后比較各相關(guān)方案投資回收期的長短，選擇佳投資方案。一般說來，投資回收期越短，說明項目投資越好。所冒風險也越小。 根據(jù)各年現(xiàn)金凈流量是否相等，投資回收期的計算分為以下兩種情況：如果各年現(xiàn)金凈流量相等，投資回收期可按下式計算：投資回收期=初始投資額/每年現(xiàn)金凈流量如果各年現(xiàn)金凈流量不等。投資回收期應(yīng)根據(jù)各年末的累計現(xiàn)金凈流量與各年末尚未回收的投資額進行計算。

投資回收期法的優(yōu)點是計算簡便，易于理解，可以在一定程度上反映項目的風險和流動性水平。但是，投資回收期沒有考慮貨幣的時間價值，也沒有考慮回收期滿后項目的現(xiàn)金流量狀況，可能導(dǎo)致公司考慮急功近利的項目，而放棄能夠帶來長期價值大化的項目。因此，回收期法通常作為輔助參考指標，在項目初步篩選時使用。

2.凈現(xiàn)值法

凈現(xiàn)值（NPV）是指投資項目投入使用后的現(xiàn)金凈流量，按資本成本或公司期望達到的報酬率折算為現(xiàn)值，與初始投資額的差額。凈現(xiàn)值法的基本原理是：將項目投產(chǎn)后的現(xiàn)金凈流量按照預(yù)定的貼現(xiàn)率折算到該項目開始建設(shè)的當年，與初始投資額進行比較、計算凈現(xiàn)值。如果凈現(xiàn)值為正，說明貼現(xiàn)后的現(xiàn)金凈流量大于初始投資額，投資項目的報酬率高于預(yù)期報酬率、投資在經(jīng)濟上有利；反之，如果凈現(xiàn)值為負，則說明貼現(xiàn)后的現(xiàn)金凈流量小于初始投資額。投資項目的報酬率低于預(yù)期報酬率，投資在經(jīng)濟上不利。

凈現(xiàn)值法的決策規(guī)則是：在只有一個備選方案的投資決策中，凈現(xiàn)值為正則采納，凈現(xiàn)值為負則不采納；在有多個備選方案的互斥選擇決策中，選擇凈現(xiàn)值為正值中的大者。

與回收期法相比較，凈現(xiàn)值法既考慮了投資產(chǎn)生的全部現(xiàn)金凈流量及投資額的大小，又考慮了二者的時間價值，并將它們統(tǒng)一在一個時點上進行分析對比，對投資效益的評價比較正確。

從純理論角度看，凈現(xiàn)值法具有很強的優(yōu)越性，其具體表現(xiàn)是：一方面，假設(shè)投資產(chǎn)生的現(xiàn)金流量能夠按照資本成本進行再投資，再投資收益率的確定穩(wěn)健而又現(xiàn)實；另一方面，凈現(xiàn)值概念與股東財富大化目標相一致，凈現(xiàn)值大于零的項目必然能夠增加公司價值。凈現(xiàn)值法的缺點在于概念不好理解，不能揭示投資項目實際可能達到的報酬率。

3.內(nèi)部收益率法

內(nèi)部收益率（IRR）是指使投資項目未來現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)值等于初始投資額的貼現(xiàn)率，即使投資項目的凈現(xiàn)值等于零時的貼現(xiàn)率，是長期投資項目在其壽命期內(nèi)按現(xiàn)值計算實際可能達到的投資報酬率。內(nèi)含報酬率法的基本原理是：在任何投資項目中，都客觀上存在著一個報酬率，它能使投資項目未來各期現(xiàn)金凈流量折現(xiàn)后的總現(xiàn)值等于該投資項目的初始投資額。

內(nèi)部收益率法的決策規(guī)則是：在只有一個備選方案的投資決策中，如果內(nèi)部收益率大于資本成本或企業(yè)期望的投資報酬率則采納，內(nèi)部收益率小于資本成本或企業(yè)期望的投資報酬率則不采納；在有多個備選方案的互斥選擇決策中，選擇內(nèi)含報酬率超過資本成本或企業(yè)期望投資報酬率多的投資項目。

內(nèi)部收益率法的優(yōu)點在于考慮了貨幣的時間價值因素，反映了投資項目的真實報酬率而非凈收益，更易于為財務(wù)決策者所理解和接受；缺點在于對具有非常規(guī)現(xiàn)金流量的項目，可能出現(xiàn)多個內(nèi)部收益率或不存在內(nèi)部收益率，從而好采用凈現(xiàn)值法進行評價。

（四）靈活資本預(yù)算體系的構(gòu)建

為實現(xiàn)股東財富大化目標，必須構(gòu)建靈活的資本預(yù)算體系。該體系應(yīng)包括三個同時進行的步驟：明確公司戰(zhàn)略，資本預(yù)算體系是該戰(zhàn)略的實施計劃；開發(fā)備選方案評估系統(tǒng)，評估的目的是選擇可行方案，所選方案對執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性是衡量標準；建立一種與戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)相一致的公司文化。

1.戰(zhàn)略與資本預(yù)算

何種投資能使該戰(zhàn)略獲得，在此基礎(chǔ)上明確該戰(zhàn)略的有效部分和風險管理。公司戰(zhàn)略有助于確定資本預(yù)算中周期和風險之間的權(quán)衡。收集項目現(xiàn)金流量信息花費的時間和資源越多，公司對現(xiàn)金流量的了解越多，信息風險就越小，但這種風險的降低是以較長的周期為代價的，如圖所示，AD代表一種新產(chǎn)品的周期-風險-效率邊界。在現(xiàn)有人力、資本、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)條件下，公司不可能位于邊界線之下。而對邊界線之上的任何E點，在邊界線上都存在公司更愿意接受的另一點。如B點代表與E點相同的風險水平但周期更短，而C點代表與E點相同的周期但風險更低。因此根據(jù)周期-風險權(quán)衡，公司更愿意選擇B點或c點，而不是E點。

因此，公司首先應(yīng)位于邊界線上，而具體位置的確定則是一個戰(zhàn)略選擇問題。如果兩家公司的風險-效率邊界相同，更能承受系統(tǒng)風險的公司可能選擇B點。而希望規(guī)避系統(tǒng)風險的公司可能選擇C點。選擇B點的公司在確定客戶偏好、估計市場需求等方面容易出錯，但如果公司在上述方面能作出正確決策，則它會比選擇C點的公司取得率先行動的，這是基于時間競爭的重要考慮；但周期較短公司的是以風險為代價的，因為其編制資本預(yù)算所依據(jù)的信息質(zhì)量低。當然，風險-效率邊界不是不變的，公司可以努力使其下降，如到A'D'.如果能做到這一點。就能取得更強的。 具有不同風險-效率邊界的公司會作出不同的新產(chǎn)品引進決策。假設(shè)兩家公司都待B視作可接受的風險水平，位于風險-效率邊界AD上的公司的周期為T 。

擁有較短周期的公司在新產(chǎn)品投放市場前會花費更少的資金并很快將產(chǎn)品投放市場，這樣它對該產(chǎn)品凈現(xiàn)值的估計將高于行動較慢的競爭對手。對行動的公司，引進新產(chǎn)品方案的凈現(xiàn)值可能為正，而行動較慢公司的凈現(xiàn)值可能為負，這樣就會出現(xiàn)一家公司放棄該項目而另一家公司卻引進它。無論風險-效率邊界如何，公司戰(zhàn)略決定了它在該邊界上的位置，公司應(yīng)當將這種戰(zhàn)略選擇傳達給資本預(yù)算編制者。同樣重要的是，資本預(yù)算需求審查者和資本分配者應(yīng)使用的標準與公司戰(zhàn)略選擇相一致，否則會出現(xiàn)問題。例如。公司戰(zhàn)略是每年引進一種新產(chǎn)品，這對市場調(diào)研數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求會很高，以致不可能實現(xiàn)與戰(zhàn)略一致的周期-風險權(quán)衡。因此一些公司常常通過減少對市場調(diào)研信息的依賴來縮短引進新產(chǎn)品的周期。

2.項目評估系統(tǒng)

項目評估和資本預(yù)算系統(tǒng)必須與戰(zhàn)略相一致并反映財務(wù)人員作為戰(zhàn)略伙伴的作用，評估系統(tǒng)應(yīng)該是一個具有篩選作用的靈活系統(tǒng)，以便檢查項目與戰(zhàn)略的一致性。目前國外許多公司對主要資本投資采用多階段評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)擁有提出構(gòu)想、初評、經(jīng)營評估、項目決策四個階段和戰(zhàn)略、初評、經(jīng)營三道篩選程序，一個項目要獲得批準。必須通過全部三道篩選程序，在每個階段開始時進行復(fù)審。

階段：提出構(gòu)想；戰(zhàn)略篩選；第二階段：初評階段；初評篩選；第三階段：經(jīng)營評估；經(jīng)營篩選；第四階段：項目決策。

在提出構(gòu)想階段，公司應(yīng)當提出一些與戰(zhàn)略和股東價值相一致的提案。這是一個多部門協(xié)作的過程，公司也可以任命專門部門從事這項工作。在戰(zhàn)略篩選中，公司要做的工作是：（1）審查構(gòu)想與戰(zhàn)略的一致性；（2）確定初評期間的費用預(yù)算；（3）確定復(fù)審日期以戰(zhàn)略和初評篩選之間周期與戰(zhàn)略的一致性。 在初評階，公司應(yīng)當使構(gòu)想付諸實施，進行初步的產(chǎn)品可行性研究并估算成本、資本和產(chǎn)品市場需求。在初評篩選中，要做的工作是：（1）弄清基本情況；（2）使關(guān)于競爭和替代的假設(shè)具體化；（3）初步估算現(xiàn)金流量和凈現(xiàn)值；（4）確定下一階段——經(jīng)營評估階段的費用預(yù)算和持續(xù)期間。經(jīng)營評估階段的費用預(yù)算包括信息獲取和產(chǎn)品開發(fā)成本。公司應(yīng)當將信息獲取成本視作購買選擇權(quán)的成本，因此分析該階段應(yīng)投入多少資金獲取信息可以參考期權(quán)定價理論。項目的信息風險越大，公司越愿意投資獲取信息，因為風險越高的股票，其期權(quán)越有價值。如果公司經(jīng)初評篩選后決定不對項目投資，它應(yīng)當終止該項目；如果決定繼續(xù)進行經(jīng)營評估，這一階段的費用預(yù)算及其持續(xù)期間應(yīng)與公司戰(zhàn)略確定的周期-風險權(quán)衡相一致。

在經(jīng)營評估階段，公司應(yīng)收集大量信息，完成產(chǎn)品說明書，開發(fā)并模型，進行市場調(diào)研，井精煉關(guān)于成本、資本和市場需求的所有前期假設(shè)，目的在于實施上一階段的信息戰(zhàn)略。在該階段獲取信息是-項多部門協(xié)作的工作，財務(wù)人員應(yīng)成為生產(chǎn)、技術(shù)及營銷部門的戰(zhàn)略伙伴，爭取獲取能準確估算未來現(xiàn)金流量的信息。同時，財務(wù)人員必須經(jīng)過培訓(xùn)以分析信息的質(zhì)量。在經(jīng)營評估篩選中，財務(wù)人員要做的工作是：（1）終評價關(guān)于基本情況、競爭性進入、替代及剩余價值的假設(shè)；（2）確定后續(xù)審計應(yīng)復(fù)審的變量及審計日期；（3）評價項目凈現(xiàn)值與風險，明確項目的主要價值來源，計算財務(wù)業(yè)績指標，業(yè)績指標應(yīng)包括項目凈現(xiàn)值及項目用期內(nèi)每年EVA.而風險分析應(yīng)包括確定凈現(xiàn)值及每年EVA的概率分布；（4）如果項目被批準，確定與資本預(yù)算相關(guān)的費用預(yù)算，資本預(yù)算應(yīng)規(guī)定支持現(xiàn)金流量假設(shè)的項目周期內(nèi)每年的費用水平，每年的資本投入與當年費用預(yù)算間應(yīng)保持聯(lián)系以兩者在時間和戰(zhàn)略上保持一致；（5）確定產(chǎn)品投放市場的時間。

在項目決策階段。如果資本有限，公司可以使用財務(wù)指標概率分布對項目排序，較常見的有凈現(xiàn)值分布——戰(zhàn)略光柵圖，光柵圖顯示了每一種主要戰(zhàn)略光柵中每個備選方案的凈現(xiàn)值區(qū)間，每條豎線代表項目的凈現(xiàn)值區(qū)間，公司可以根據(jù)每個項目對項目組合總體風險的貢獻選擇項目，并根據(jù)公司總體戰(zhàn)略為每種戰(zhàn)略分配一定數(shù)量的資本。在光柵中。如果四種戰(zhàn)略同樣重要。經(jīng)理人應(yīng)弄清為什么戰(zhàn)略3中只有兩個備選方案；另外，既然除戰(zhàn)略3外，每種戰(zhàn)略都包含負凈現(xiàn)值的項目，公司投入的資本數(shù)量將取決于它打算承擔的總體組合風險。這些分析是資本預(yù)算必不可少的組成都分。

3.公司文化

公司文化對執(zhí)行所選戰(zhàn)略的資本預(yù)算至關(guān)重要。建立與戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)相一致的公司文化應(yīng)做到：（1）取得員工對戰(zhàn)略的支持。公司文化應(yīng)當與所選戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)相一致，戰(zhàn)略不是短期方案，因而需要得到員工的長期支持。（2）加強對員工的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)對有效的資本預(yù)算系統(tǒng)至關(guān)重要。財務(wù)人員及來自其他職能部門的人員應(yīng)當了解資本預(yù)算系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)和具體內(nèi)容，以便理解其在執(zhí)行戰(zhàn)略中的重要作用。公司應(yīng)當設(shè)計培訓(xùn)計劃以預(yù)算編制者的績效，培訓(xùn)應(yīng)當成為從財務(wù)人員和部門經(jīng)理那里獲取有助于精煉評估過程信息的戰(zhàn)略工具。培訓(xùn)有助于解決不利于戰(zhàn)略執(zhí)行的組織障礙，是促成組織變化的直接要素，公司應(yīng)將培訓(xùn)費用資本化并進行攤銷而不應(yīng)將其視為費用。（3）建立有效的報酬系統(tǒng)。要協(xié)調(diào)資本預(yù)算編制者的激勵與股東利益之間的矛盾，開發(fā)一個與股東財富掛鉤的報酬系統(tǒng)很有必要。公司可以采納基于EVA的報酬系統(tǒng)，對資本預(yù)算而言，該系統(tǒng)等同于基于凈現(xiàn)值，因為EVA是等同于凈現(xiàn)值存量指標的流量指標。因此，通過將報酬與EVA相聯(lián)系，管理層能提供與大化凈現(xiàn)值一致的報酬激勵。不過。目標的實現(xiàn)不僅需要財務(wù)人員計算EVA和其他財務(wù)指標，還需要對整個資本預(yù)算系統(tǒng)進行完善。  綜上所述，作為發(fā)展的關(guān)鍵因素，資本預(yù)算應(yīng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。公司已不再只是與同行進行競爭，它們還與范圍內(nèi)的所有公司展開競爭。如果擁有有效的資本預(yù)算系統(tǒng)，公司將能更好地籌集額外資本投資于研發(fā)及產(chǎn)品革新并獲得增長，而開發(fā)達樣一個系統(tǒng)需要將公司戰(zhàn)略、靈活的項目評估系統(tǒng)及公司文化有機地結(jié)合在一起。

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